人才培养模式变革浪潮来袭，HR管理者应顺应这股浪潮，成为企业人才培养的“领航员”，带领更多的人才主动转型为乌卡时代创新人才、认同企业价值观人才、高效人才。这要求HR管理者的人才培养思路必须升级为乌卡时代的人才培养新思路。

　　乌卡时代人才培养新思路有三大核心内容：一是创造力比胜任力更重要，二是价值观比技能更重要，三是效益比成本更重要，如图-1所示。

　　越来越多的研究表明员工的创造力比胜任力更重要。《经济学家》曾经向200家左右的中国优秀企业的总裁做了一项关于“员工最致命的弱点是什么”的调查。结果是大部分总裁不假思索地说“缺乏创造性思维”。

　　亚马逊创始人杰夫·贝佐斯非常重视员工的创造力。亚马逊的“普通”员工网站工程经理本杰明·布莱克有个创新想法——“让亚马逊作为高效零售商的业务专长转为服务于电脑运算能力的一般市场”，然后他和他的经理克里斯·平卡姆一起向贝佐斯解释了他们的创新想法。贝佐斯与他们多次交流之后，认可了他们的想法，并向董事会汇报了此想法，但遭到了董事会的质疑。贝佐斯极力为员工的这个创新想法进行了辩护并使其付诸实施。这个新想法促生了新业务，即亚马逊网络服务，该业务于2006年推出， 2013年年收入约38亿美元，2014年年收入51.6亿美元，2024年收入达到了592亿美元。

　　可见，员工的创造力对企业的贡献是多么大，创造力是企业需要员工具备的最重要的能力。因此，在乌卡时代，管理者认为员工的创造力比胜任力更重要，管理者对人才的创造力培养显得颇为重要。

　　过去HR筛选候选人，管理者评估应聘者，往往注重胜任能力。对于满意的人才的评语少不了“素质不错，基本上能胜任工作岗位”这样的字眼。管理者若只顾重视人才的胜任能力，而忽视了人才的创造力，会导致企业的团队创造力不足，研发不出充满创意的产品，从而企业没有竞争力。可见，企业的人才团队不能没有创造力，人才团队的创造力决定着企业的竞争力。因此，管理者要果断地变革企业的人才培养模式，殚精竭虑地培养人才团队的创造力。

　　如果有人问：苹果公司和诺基亚公司谁对手机的研究更加专业？大家会异口同声地说：诺基亚。然而，诺基亚管理者致力于技术专业化，无暇顾及产品创新，忽视了其人才的创造力。苹果重视人才的创造力，鼓励人才创新，产品创新力度大。结果，不专业的苹果打败了专业的诺基亚。苹果的秘诀就是重视人才的创造力，从而提高了产品的竞争力。

　　管理者只要愿意，人才的创造力完全可以培养出来。培养人才创造力的方法主要有4种。

　　第一，造就好的环境。研究显示，在好的环境下，人才的创新能力能够被激发出来。事实上，我们并不缺乏拥有创新潜力的人才，而是缺乏激发人才创新潜力的工作环境。那些致力于创新的互联网企业，都想方设法地营造好的环境。例如，百度实施弹性工作制度，造就了宽容的环境，其工程师可以自由安排自己的工作，可以享受公司提供的免费早餐、午餐，24小时免费咖啡、零食等。结果，工程师的创造力很强大，每天平均有6项技术升级上线，每天带给中国网民更好的使用体验。

　　百度工程师的创造力很强大，这得益于百度为工程师营造了好的工作环境。百度的工程师表示，他们可以穿着自己喜欢的衣服上班，即使9点多来到单位仍然可以享受到免费的早餐；他们可以自由安排工作，可以在办公室里轻松娱乐，可以找包括CEO在内的每一个人讨论问题；他们的同事都是业界的精英，他们每天得到高人的熏陶，不仅拥有难得的学习机会，而且进步很快。百度很重视培养人才的创新能力，为每一位新人安排一位导师，使其耳濡目染，获得了快速成长。良好的工作环境激发了百度工程师超强的创造力。百度培养出了一代又一代的创新人才，获得了数不胜数的创新技术、产品，企业获得了持续发展，成为搜索引擎的领导者。

　　第二，为员工树立创新的榜样。HR管理者要想培养员工的创造力，仅仅给员工放松的时间还不够。因为HR管理者必威官方入口只把重视创造力挂在嘴边还不能激发出员工的创造力。管理者向员工直观地展示创造力，具有榜样的作用，进而吸引员工效仿，让员工在工作中努力发挥创造力。

　　管理者若不重视培养人才的创新能力，迟早会将企业带进阴沟里；反之企业会兴旺发展。

　　苹果公司是一家以创新著称的企业。苹果电脑公司在发展之际，重视创新的乔布斯被排挤出公司，首席执行官不重视产品创新，只追求销量和利润。不久，苹果公司濒临破产的边缘。苹果董事会决定请乔布斯重返苹果。乔布斯再次回到苹果公司，提出了“不同凡响”的口号，即“创新是苹果的核心”。每次新产品的发布会上，他都会感谢他的团队成员的功劳、创新想法，从而打造出了一个富有创造力的创新团队，创造了驰名全球的苹果帝国。因此，管理者一定要不遗余力地开发自身的创造力，为培养富有创造力的员工树立榜样，才能培养出一代又一代的富有创造力的人才。

　　第三，营造创新的氛围，给员工思考的时间。如果企业管理者和HR管理者想拥有有创造力的人才，营造创新氛围是一个不错的办法。创新氛围是指员工的创新思维活跃，任何创新想法都允许被提出来，并能得到支持和付诸实践。研究显示，人们的创新想法产生于非工作时间，即处于无期限要求、身心放松、独自一人的情况下。例如，相对论是爱因斯坦在草坪上休息的时候发现的。那些重视员工创造力的企业，让员工实行弹性工作制度，给员工更多的放松时间。例如，谷歌发现员工把70%的时间花在“应该”做的事情上，30%的时间用在了非工作的事情上，盈利却得到了迅速增长，股票市值高得惊人。原因是这种制度给了员工自由时间，使员工的思维更加活跃，有利于激发员工的创造力。HR管理者最重要的任务就是确保企业最重要的资源——人力资源得到有效利用。实现此目标的一个有效的方法就是HR给员工营造创新的氛围，给员工放松的时间。

　　第四，重视员工的建议。管理者不仅要设立员工意见箱，而且要切实地了解员工的想法，尤其要表现出很欢迎员工提出新想法的样子。这会让管理者获得更多创新的想法。

　　因此，企业管理者应该基于人才的胜任力大力培养人才的创造力，这是企业永葆活力的秘诀。同时，人才的创造力是一家企业的永不枯竭的动力，是提升产品竞争力的源泉。

　　未来的董事长兼 CEO 张邦鑫曾说：“能力不足能后天培养，价值观不同会导致企业分崩离析，企业危机始于人才招聘。”

　　的确如此，若一个人的技能低，可以通过培训获得提高。这也是很多大企业热衷招聘大学生的缘由。若一个人的价值观与企业的价值观不一致，他在企业干不长久，成不了企业的子弟兵，甚至会挖企业的墙角。张邦鑫在创业之初，不重视员工的价值观，曾经招聘过一些不认同企业价值观的人才，结果遭受了惨痛的教训：学校有两个教学技能顶尖的老师带走了他当时精英班的200名学生，单干去了。这犹如给他当头一棒，让他亲身体会到“人才价值观不同会导致企业分崩离析”。这表明，人才的价值观比技能更重要。

　　一些创业公司在发展之初急需高技能的人才，往往忽视了人才的价值观，导致高薪聘请的高级人才无法融入团队，最终被迫放弃。阿里巴巴在发展之初聘请了一批高级人才，结果这些高管无法融入团队，才能发挥不出来，没有做出好业绩，白白浪费了很多资金。一个团队的价值观不同，会让企业分崩离析。价值观一致的人在一起会拧成一股绳子，具有无穷的力量。

　　那么，何为价值观？价值观是一个人在生活中和工作中所看重的原则、标准和品质。价值观在一个人的职业生涯中起着决定性的作用。是什么让一个人数十年坚持一个职业？是什么让一个人长期钻研一个专业？是什么驱使人们寻找最短的时间、最快的赚钱方式？是价值观。价值观犹如人们前进的方向。价值观不相同的人，是不会朝着同一个方向使劲的。

　　如果把企业比喻成一辆车，团队成员就是推车的人。如果团队成员的价值观不一致，会出现有的往前推、有的往后推、有的往左推、有的往右推的情形，无法形成合力，甚至会把车推翻。可见，人才的价值观对企业的发展至关重要。一个团队中每一位成员的价值观都保持一致，才会驱动企业朝着同一个方向前进；反之，企业难以前进，甚至会倒退。

　　员工只有认可企业的价值观，才会充满热情地工作，进而做出一番成绩；反之，无法适应企业，工作处处掣肘，迟早会待不下去，离开企业。一个人才认可企业价值观，会把工作视为事业，不会在意加班（肯定会在意薪水），一心想着干好。什么样的价值观培养出什么样的人才。华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，从而培养出了一批批艰苦奋斗、心甘情愿加班的战将。

　　华为是一家技术驱动的公司，相对于人才技能来说，他们招聘人才时更加重视人才的价值观，要求所有的人才认同“长期艰苦奋斗”的价值观，更直白说是“加班”的价值观。如果顶尖人才无法认同此价值观，往往在华为待不长久。

　　网上曾经流传一个华为招聘高级人才的故事：华为某部门重金招聘来一位日本专家。他上任第一天先进行了自我介必威官方入口绍，然后强调道：“我是个加班狂，请各位同事多多支持！”该专家进入华为3个月便提出了辞职。当HR问道“为何辞职”时，他只说了一句话：“你们这样加班，是不人道的!”虽然这个故事令人哑然失笑，但是它反映出了华为的“加班”程度，体现了华为“长期艰苦奋斗”的价值观。不具备“长期艰苦奋斗”的价值观的人才是无法融入华为团队的，更无法成为华为的战将。

　　对于人才而言，要获得成功稳定的职业生涯，不仅要具备顶尖的技能，更要认同企业的价值观。优秀的人才明白价值观比技能更重要，所以会获得更好的职业发展。对于管理者而言，要把人才的价值观看得比技能更重要，对新入职的人才一定要进行价值观培训和评估，方可委以重任。

　　总之，人才的技能不高，可以通过培训、实践快速提高；人才的价值观与企业不一致，很难纠正过来，甚至会给企业造成重大损失。若人才没有树立起来正确的价值观，遇到问题的时候很难解决！所以，管理者在人才培养方面要高度关注人才的价值观，在面试的时候一定要严格把关人才的价值观。

　　HR管理者进行人才培养还要有“效益比成本更重要”的新思路。例如，传统的管理者不愿意花钱让员工参加培训班，不愿意花钱从外面请专业培训师培训员工，就是重视成本的典型表现。这样一来，人才学习技能缓慢，不利于提高人才可创造的效益。尤其在新技术快速迭代的乌卡时代，企业让员工自己摸索，没等员工学会这门技术，这门技术就淘汰了，被新的技术取代。很显然，乌卡时代HR培养人才只看重成本不重视效益行不通，难以快速获得掌握新技术的人才，无法快速提升企业的竞争力。这要求HR培养人才要将效益看得比成本更重要。

　　管理者重视人才培养，给人才提供培训机会，可以深深吸引人才并有效留住人才。有远见的管理者在人才培养上往往把效益看得比成本更重要，很重视人才培训，很舍得花钱培训人才。

　　在人才培养方面把效益比成本看得更重要的企业往往人才济济，获得了突飞猛进的发展。华为就是其中的典型代表。华为的管理者按照效益比成本更重要的思路进行人才培养，培养出了一批批高级的技术人才和管理人才，并有效地留住了优秀人才。

　　华为的掌门人任正非采用效益比成本更重要的新思路进行人才培养，体现在两个方面。

　　一方面，任正非很重视人才培养，对新入职的人才都会进行180天的带薪培训，其每年支出的员工培训费和科研开发费超过了营业额的3%。

　　另一方面，任正非说华为可以高价买元件，高价买机器，也可以高薪买人才。华为成立之初，曾经聘请上海交大的老师刘平当华为的软件工程师。刘平是硕士研究生，在交大工作了8年，月薪400元（1993年）。他进入华为后第一个月只上了一天班，却拿到了1500元，之后每月都涨薪。10个月后，他的月薪为6000元（1993年年底）。华为给人才提供持续的开发培训。华为提供在职培训和脱产培训，以促使人才不断成长，从而适应企业发展。任正非重视人才培养，舍得给优秀人才花钱。每年华为都会派遣不少管理者、技术人才到国外学习、考察、交流，快速提高了这些人才的素质。这为华为不断强大打下了坚实的人才基础，使华为在500强企业中的排名不断晋升，华为2024年的排名是103位。

　　华为之所以能获得如此好的战绩，得益于任正非采用了互联网人才培养新思路——效益比成本更重要，使华为赢在了人才培养上，从而培养出了层出不穷的优秀管理人员、技术超群的人才。华为舍得花钱、花精力培养人才，获得了技能杰出的人才，推动了华为飞速发展。这说明采用效益比成本更重要的人才培养思路是培养人才的明智之举。华为的不断胜出再次说明人才就是企业的核心竞争力。

　　可见，管理者采用效益比成本更重要的人才培养新思路可以快速提高企业人才队伍的技能、素质，从而提高企业的竞争力，增加企业效益。因此， HR管理者一定要用乌卡时代的人才培养新思路培养人才，以为企业打造出人才辈出、高手云集的人才盛况。

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