第1页共45页2024年企业人才培养的具体措施是什么企业人才培养的具体措施是什么1人力资源是企业最重要的资源，是企业制胜的利器。企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资。只有通过培训、激励等方式最大程度地开发、利用人力资源，才能使员工的个人价值得到体现，企业得到长足发展。然而，目前的企业管理者对培训的理解和价值没有正确的认识，认为企业的员工仅仅是用来使用的，一旦员工的技能降低，不能给企业带来高效益时，就会更新员工的数量结构。而这种行为不仅是对员工的不负责任的行为，对企业的发展也存在着较大的影响。为此，本文首先分析了人力资源的培训开发方面存在的问题，接着提出了对策。一、企业人才培养中存在的问题首先，企业人才理念落后，难以培养员工的忠诚度。由于企业人才理念比较落后，对人才的培养和管理不能适应企业发展的需要，企业对员工的培养缺乏长远的培养规划，就是没有合适的第2页共45页职业生涯必威官方网站规划，多数企业对员工进行的培训当作福利或者是支出而不是投资，进而不愿为员工培训“买单”，降低对培训的的投入。很多企业包括一些较大的知名的企业也仅仅是为了表现尊重吸引员工而制定了“完善”的培训制度却在执行方面大幅缩水。由于以上种.种原因，致使企业很难对员工进行培训，从而造成了员工的技能不能得到及时更新，缺乏发展空间与安全感，员工的忠诚度降低。企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。二、对策通常来讲，对培养企业人才应该从以下几个方面入手：（一）、选择引进最好的人企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑：1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；第3页共45页4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进)。（二）、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。（三）、建立完善企业内部人才培养机制平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。（四）、定期进行专业和非专业化知识技能的培训现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如第4页共45页安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。（五）、完善企业内部人才梯队建设企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。企业人才培养的具体措施是什么2一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有第5页共45页长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由必威官方网站于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增第6页共45页加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。1、招聘遵循“最适合”原则在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素， 选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业 现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应 该聘用。 2、良好的工作环境 良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人 才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难 与共的同事也许比任何事物都重要。 3、适度的成就感 企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智 慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员 工应有的收获与报酬。 4、知人善用 给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激 的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高 员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。 三、后备人才培养模式 企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不 第7 页共45 页 尽相同。 1、管理型后备人才的培养机制 （1）管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能 的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导 等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐 安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需 人才的企业大批地培养新人。 （2）企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内 部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位 管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行 培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要 管理岗位。 （3）人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培 养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后 备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领 导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告 等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际 能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。 2、技术型后备人才的培养机制 （1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前 培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必 第8 页共45 页 须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论 知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动 时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、 新能力。 （2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通 过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相 关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大 知识视野，保持不断创新的活力。 （3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能 人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证 书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束 机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教 育。 四、后备人才培养计划的建议 1、建立人才发展通道 企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部 门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断 提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置 管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自 己的发展通道。 2、完善人才选拔机制 第9 页共45 页 明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能 力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标 准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能 力素质、个人绩效等方面。 3、完善培养管理机制 选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等 方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人 才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备 人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现 其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养 目标。 4、完善人才退出机制 为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队 进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业 内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。 一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出 现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并 完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔 任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。 另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机 制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对 第10 页共45 页 象的积极性。 企业人才培养的具体措施是什么3 一、目的 1、建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养 与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍， 建立经发物业的人才梯队，为公司的可持续发展提供人才保障支 持。 2、公司人才培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培 养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才， 综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有 较高管理水平的人才。 二、人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各物业服务