一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。

　　综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、 二级地区总经理 专业管理类：中心总监、中心副总监

　　综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历； 专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；

　　1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平； 2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个 性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。

　　评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的 个人；

　　评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理； 上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店 长、主任、营业员；

　　负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定 负责操作环节的培训及实施过程的监督 负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定 负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视

　　盘点公司当前人才 优缺，提供与之配 套的培训、轮岗等 机会，开发人才发 展通道

　　总部总部人资中心 大区综合管理部 分部行政总监、 人力资源部 总部、大区、分部 各中心/部门

　　负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的 核定、负责后期的关注及培养

　　评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分 的个人；

　　不得进入情况 上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％ 的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员； 评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”

　　分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、 “内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。

　　人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正， 还会因此导致人才流失

　　人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足 人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导 致管理效率的下降

　　分部总监 总部部门经理/副经理 大区部门经理/副经理 分部部门经理/副经理 二级地区部门经理

　　IT主管、财务主必威咨询管、会 计、出纳、法务、人资 主管、专员、干事等 主任、副主任、营业员

　　说明： 1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通； 2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；

　　• 驱动力  独立性  主动性  变革力  决策力 • 认知力  学习能力  分析能力  战略导向  结果/质量导向 • 影响力  协调/沟通能力  激励能力  指导能力  团队合作能力

　　不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施

　　人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理

　　人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理

　　高层管理岗位后备人员稀缺 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足 基层主管人员：

　　注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率＝全员离职人数/全员人数。

　　注：以上数据取国美系统数据； 行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。 其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。

　　1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，

　　指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具 备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。

　　指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域 ，且有着较高综合管理技能的人才。

　　大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作 存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈

　　作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通， 确保骨干人员质量

　　1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级 单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。

　　人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理

　　挖掘、开发、培养 公司内部具有发展 潜力、学历水平与 综合素质良好的人 才，为公司可持续 发展提供智力资本 支持

　　通过在职辅导、岗 位轮换、在职培训、 考核与评估等人才 培养方法培养适应 市场发展的家电零 售领域的管理人才 与专业人才

　　分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员

　　负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作 协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作

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　　• • • • • • 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标

　　• 诚信、正直、务 实、纪律 • 敬业、主动、高 效、尽责 • 团结、合作、全 局观 能力/性格