第1页共35页2024年公司人才培养工作计划方案公司人才培养工作计划方案确保一流人才的不断培养以及加入，是企业跳跃式高速增长的基础。今天我整理了公司人才培养工作计划方案范文大全供大家参考，一起来看看吧!公司人才培养工作计划方案（篇1）第一、构建青年人才培养管理体系的意义健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位能力管理体系。在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，提供强有力的人力资源保障支持。第二、公司青年人才培养管理体系第2页共35页一、基本制度与体系（一）管理组织青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。（二）青年人才的标准1.青年管理人才从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。2.青年技术人才从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。3.青年技能人才从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。第3页共35页（三）青年员工的职业发展路径1.青年管理人才职业发展路径见习→科员→主办→主管→岗位经理→部门经理→更高2.青年技术人才职业发展路径毕业生→见习→技术员→助理工程师→工程师→资深工程师→更高3.青年技能人才职业发展路径毕业生→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→更高（四）公司的岗位能力管理体系在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。该体系主要包括三个方面，通用素质、专有能力、岗位技能。通用素质和专有能力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求；岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求。四、人才识别与筛选识别于筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名单作为青年人才识别的基础，然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养的重点对象。五、人才培养与培训第4页共35页（一）各阶段青年人才培养重点20__年-20__年入职青年员工为精英型培养，这些青年员工进入公司已经5年以上，对公司及行业均一定的认知，对于这个层次人员的培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。20__年-20__年入职青年员工为大众化培养，这些青年员工进入公司基本不满3年，由于煤炭行业的工艺流程复杂的特性，因此对于20__-20__年入职的青年员工的培养，应该以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。（二）青年人才培养导师制1.导师制的原则“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。2.在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师库。3.指导内容导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制第5页共35页定年度培养计划的过程中侧重点所不同。（三）青年人才培养的形式在建立导师制的基础上，采用多种形式进行青年人才的培养。1.青年管理人才的培养形式：日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。岗位轮换：按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全面认识。高校管理课程：积极联系高校联办的管理课程，提高理论知识高度。2.青年技术人才的培养形式：日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训岗位轮换：后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换，可以使后备技术骨干进一步熟悉整个技术流程的衔接要点，对今后技术水平的提高确第6页共35页定方向。挑战性项目小组：以公司面临的技术难题为基础成立项目攻关小组，并以解决问题为导向提供培训课程。具体的实施流程是要先根据不同的序列成立相应的项目小组。然后由各个小组选择自己的课题，管理干部课题可包括，管理问题解决方案撰写、制 度的编写、流程的优化等；技术骨干课题可包括，技改技措方案 的撰写、技术难题的改进措施等；岗位能手课题可包括，生产流 程的改进建议、生产操作的改进方案、产线漏洞的改进建议等。 然后个小组根据自己选择的课题进行研究，在整个课题研究期限 内，各个课题小组可根据需求，利用各种方法、手段、措施、工 具。最后在规定的截止日期内，由小组成员提交项目课题研究成 果，并向领导做出汇报。企业会根据不同的小组课题，为小组选 派指定的导师，导师全过程指导课题小组必威咨询直至完成课题成果。 3. 青年技能人才的培养形式： 日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课 程培训。 岗位轮换：岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延伸的 相关岗位，通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清 楚整个生产流程，为进一步提高各个环节的工作质量奠定基础。 职责扩大化：给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽度。 公司人才培养工作计划方案（篇2） 第7 页共35 页 第一步后备人才库建立，第二步也是关键一步，就是人才培 养、跟踪、评估，为做好人才培养工作，特制订人才培养计划。 一、培养对象 公司后备人才（中层、基层管理人员） 二、培养周期 一年 三、培养原则 1、循序渐进的原则； 2、学习与工作相结合的原则； 3、专业技能和通用素质相结合的原则； 4、授课指导和自学相结合的原则。 四、责任分工 1、车间/部门职责：专业技能提升培训，由各部门负责人负 责。负责培养计划的制定、培训资料搜集、安全基础知识培训、 帮扶人指定等。 2、人力资源部职责：通用素质提升培训，由人力资源部负责。 负责培养计划制定、培训课程准备、安全、设备等知识培训协调 组织；对整个后备人才培养跟踪监督和阶段培训结束后的评估。 3、后备人才职责：作为后备人才，应具备自学课程设置的能 力和意识，开拓视野，自我充电，激发工作兴趣和管理潜力，提 升创新能力。通过相关自学课程、书籍、视频等相关形式，提升 第8 页共35 页 个人素质。 五、培训课程划分 后备人才培养课程分为培训课程、自学课程两个阶段 1、培训课程：以个人工作中所欠缺为出发点，以个人实际工 作需要为导向， 提供相应的学习资料，后备人才可有针对性地进行学习。 2、自学课程：后备人才必须具备的素质就是学习能力，课程 设置基本导向，包括自我时间管理、管理理念学习、管理人员应 具备素养等方面。开拓视野，进行自我充电，激发工作兴趣和管 理潜质，提升创新能力。 五、培训评估 评估分为书面测试和领导面谈两个部分。 1、书面测试：以笔试的形式，测试后备人才对课程学习、轮 岗学习、自学等知识的掌握情况。 2、领导面谈：必威咨询经过一段时间培训后，由单位领导对后备人才 进行面谈，并做出书面评定，作为以后后备人才动态管理的依据。 3、根据培训周期，每项培训结束后，人资部及相关部门进行 联合进行评估，并将评估备案，作为年度后备人才总评估依据。 公司人才培养工作计划方案（篇3） 人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人 才，更是企业发展的后劲。对新引进的大学生和内部推荐人才设 第9 页共35 页 定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升 人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活 力和创造力。 （一）人才定位 人才的定义是什么？用通俗的话说就是“有才能的人”。对于什 么样的人是人才，不可能有统一的标准，每个人都有每个人的回 答，但在现实生活中，适合从事某一工作并且能做好的人都是人 才，人才是组织发展成长的核心竞争力之一,而如何“培养人才”与 “留住人才”，更需要企业高层，和人力资源部认真的研究。 目前，知识经济已经成为时代的主流，人才资源已经是现代 经济发展的首要资源，企业间的差距，表面上是经济效益的差距， 而实质却是科技管理水平的差距，提高科技管理水平，需要高科 技的管理人才，谁拥有高素质的人才，谁就会爱市场竞争中取胜， 谁忽略了人才，就会被市场经济所淘汰。从某种意义上来讲，企 业之间的竞争， 也就是人才的竞争，人才流失会增加企业的经营 成本，包括人才交替成本，员工在企业学习技术，企业文化，人 文知识和客户关系等企业“专用资产”的流失，增加人才风险资本， 企业自身信誉下降，甚至会给留下来的员工带来心理上的消极影 响。现在的企业面临最大的威胁不再是市场的丢失，而是人才的 流失。 （二）人才储备的培养方案 第10 页共35 页 一、 建立人才需求库 人员合理安排，确定人才需求数量，做好人才培养库的充实。 人力资源部门制定总人才需求计划后，输入人才需求库。人力资 源部根据新进入学生情况进行调配和开展招聘活动。 公司各部门根据职责提携要求设定需求的人才数量。 二，引进人才培养模式