1997年华为就对人才有着独到的认知，任正非说：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。

　　这是华为最核心的人才理念，也是华为能够几十年里持续创造价值，引领技术发展的关键，值得每个企业借鉴。

　　小米雷军同样如此，对人才格外重视，大到公司架构调整，提拔青年管理干部，引进高端技术人才；小到激励措施，不仅给待遇、给奖金、给分红、还给股份。

　　由此可见，企业的人才培养对未来的发展起到了至关重要的作用，产生着深刻地影响。

　　现代企业竞争力实际上就是人才的竞争，培养一流人才，铸就一流企业，只有一流的人才才会造就一流的公司。

　　近年来随着企业外部竞争环境的日益激烈，企业产业不断升级，这时，企业的发展战略首要就是要拥有优质的管理人才！

　　一般企业的90%核心干部都来自于内部培养，今天我们就说说内部培养人才的十大步骤，简称“十步定人才”。

　　因此，培养人才先确定人目标是什么，而这个目标首先就是要跟所在企业的战略目标紧密挂钩。

　　最后，还要跟员工个人的愿望和目标挂钩。三者很好地融合与对接，才能为后面的培养工作把准方向。

　　除了需要员工具备什么样的能力标准之外，可能还有工作年限、学历要求、业绩贡献等等。

　　要设定一个每个人都有机会且每个人都有希望的标准，且这个标准尽量全面，最好还能略高于岗位本身的要求。

　　根据前面的培养目标和标准，在团队中寻找最匹配最有可能的人（暂时不建议从外部引进，另外内部选择也最好有两三个，而不是只盯住一个）。

　　为每一个选定好的培养对象量身定制个性化的培养方案，如提供培训、跟踪辅导、岗位磨炼、外派考察、关键考验等等。

　　对培养目标和所选手段进行分解，嫁接到员工的日常工作当中，并据此安排出时间计划，年度月度每周，列出表单，形成计划。并且员工本人要严格执行。

　　这是对人才培养手段和计划的补充。盘点一下我们的人才培养计划需要什么样的支持？来自哪些方面的支持？

　　公司的、外部的、上级的、同事的？我们现在已经具备了哪些资源？还缺哪些？怎么寻找？怎么补足？圈定资源，资源才能为我所用。

　　进入到人才培养计划的具体执行过程，这时最重要的就是要力求稳定性，包括执行力度的稳定、个体进步的稳定（监督人及时检查与跟进、员工的及时自省与补缺）和整体推进的稳定（不和谐因素的有效剔除、不满意对象的教育和替换，不恰当手段和计划的调整）。

　　包括阶段性效果评估和最终效果评估。对照事先拟定的培养目标和计划，逐一对照。

　　评估的重点有两个方面，一个是做得好的地方，为什么能做得好，如何保持，可否进一步改进？一个是做得不好的地方，为什么没有做好？如何修正？怎么保证下一阶段的效果？

　　经过以上八个步骤的实践和梳理，对于人才培养的整体流程已经有了比较清晰的脉络。接下来就是要把它变成系统。

　　前期费点心思，把培养人才的必威登录网址过程进行总结，形成方案，最终变成公司固定的人才培养系统，这样不仅为企业培养了人才，还贡献了管理价值。

　　首先，人才培养不是一朝一夕的事，要把一个本来达不到要求的人变成可用之才，中间需要付出很多，对于人才培养需要耐心。

　　轮替也是培养吗，其实所有员工都是可培养的，也都有可能被轮替的，基层员工尤其。

　　企业中基层员工大部分做的是重复性劳动，技能要求比较低，其可替代性就比较强。

　　教导的意义和价值也就比较低，故而，常常在企业中存在感比较低，没有达到企业要求就优先被替换掉。

　　通过企业正对性的培训，如沟通技能、计划能力、执行力培训、领导力培训、制度流程培训等，让员工专长更长，视野更宽，给企业带来更大的价值创造。

　　高层员工一般是带领企业发展的领头人，把握企业发展方向的，一般没有可以依赖的、清晰的路径供其选择。

　　这样的员工在马斯洛需求层次理论中对成就感、自我实现的追求更多，仅用工资、岗位难以满足必威登录网址其需求，故而采用使命、愿景、价值观来吸引，甚至为梦想驱动高层员工的创造力。

　　针对不同岗位制定培养计划，需要深入了解企业的组织架构和岗位需求。通过与各部门负责人沟通交流，我们可以清楚地知道每个岗位的核心职责和所需技能，进而根据岗位需求制定相应的培训计划。在培训计划中，我们需要注重实际操作与理论知识的结合，提高员工的实际操作能力。

　　每个人都有自己的潜能，我们需要通过一定的方式来激发这些潜能。建立员工潜能评估体系，可以了解每个员工的潜力和发展方向，进而提供个性化的培训课程和职业规划。此外，我们还可以通过一些拓展活动来增强员工的团队协作能力和创新思维。

　　跨部门轮岗锻炼可以增强员工对企业整体运营的了解，提高员工的综合素质和技能。通过在不同部门工作，员工可以了解各个部门的运作方式和管理模式，从而更好地理解企业的整体战略和规划。同时，跨部门轮岗锻炼还可以帮助员工发现自己的兴趣和擅长领域，有利于员工的职业发展。

　　外部培训和交流可以拓宽员工的视野，提高员工的综合素质。我们可以组织员工参加行业峰会、研讨会等活动，了解行业最新动态和趋势。同时，我们还可以与其他企业进行人才交流与合作，共享资源和经验，提高培训效果。

　　制定长期人才培养计划需要考虑企业战略目标，确保人才培养与企业发展相匹配。

　　在计划中，我们需要明确培训目标、内容、时间、评估标准等关键要素，确保培训计划的完整性和系统性。

　　建立培训效果评估机制可以及时了解员工的培训进展和效果，为进一步培训提供依据。

　　我们可以通过定期考核、技能测试等方式来评估员工的培训成果，同时根据评估结果调整和优化培训方案。

　　此外，我们还可以通过员工满意度调查来了解员工对培训计划的反馈，提高培训质量。

　　我们可以根据员工的绩效表现和潜力评估结果，为优秀员工提供晋升机会和相应的薪酬待遇。

　　同时，实施员工评级和表彰制度可以增强员工的归属感和荣誉感，提高员工的工作满意度。

　　收集员工、管理者意见反馈，可以了解培训计划的优点和不足之处，进而根据反馈调整和优化培养方案。

　　在优化过程中，我们可以采用大数据分析、人工智能等技术手段，提高培训计划的针对性和有效性。

　　同时，我们还可以通过与其他企业交流合作，学习借鉴先进的培训经验和方法，提高企业自身的培训水平。

　　人才培养的最终目的是为达成企业战略目标源源不断地培养和输送合格人才，因此我们在进行人才培养之前，首先必须对企业的战略目标和当前现状进行深入了解和细致分析，找到战略目标的实现，需要具备哪些核心能力，以及承载这些核心能力的关键岗位有哪些，才能明确人才培养的工作方向和重点。

　　为了避免人才选拔与培养的随意性，企业需要构建一套衡量标准，也就是关键岗位的胜任模型。

　　根据企业战略目标分解的结果，明确实现企业成功所需的核心能力，开发相应的胜任模型，作为关键岗位人才选拔与培养的标准。

　　基于胜任模型，来选择胜任当前岗位并有潜质取得更优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。

　　只有建立起每个关键岗位的胜任能力标准，才能明确各个关键岗位需要重点培养什么样的能力。

　　在构建完关键岗位的胜任模型之后，企业应着力于人才的评估选拔工作，选出“好苗子”，加以重点关注和培养。

　　人才的评估选拔可以通过人才盘点的方式，采用评价中心技术，从业绩和潜质双维度对现有人才的状况进行评估，区分出不同的员工类别，形成人才九格图。

　　然后根据人才盘点结果，选拔出具有高潜力的人才，纳入到人才储备库，并分析这些高潜人才的能力现状与期望目标之间的差距，进而确定我们人才培养工作的聚焦点和实现路径，才会使人才培养工作更加有的放矢。

　　对于纳入人才储备库的高潜人才，需要安排有针对性的培养。培养的方式有多种，包括集中培训、定期轮岗、导师辅导、行动学习、挂职锻炼、挑战性任务、担任讲师等，但各种培养方式的适用性不尽相同，需要根据不同的人才类别和所希望达成的目标，选择适当的方式，因材施教。

　　人才的系统培养，通常按照“学习→实践→反思”的路径开展，学以致用、学用结合，“在学习中实践，在实践中反思，在反思中成长”。