轮岗周期 轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种 具体轮岗时间由各单位根据实
6、轮岗人员的管理 部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力 凡列入公
所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
4、轮岗周期 轮岗周期原则上分为三个月和六个月 具体轮岗时间由各单位根据实际情况
司“雄鹰计划”的公司战略人才 必须根据公司《内部培训师管理制度》 报名参加内部培
训师 并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施 促使公司战略人才积极进取的精神 公司战略
人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次 淘汰不符合条件的
经过绩效考核 不能胜任现有工作岗位的 由主管领导建议 经人力资源部确认没有进一步
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个
通过上述四个计划 逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须
根据公司《培训管理制度》 凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部
指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司
为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
通过科学的测评 慎重的甄选 选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才 以树立公司用
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作 有强烈进取精神 源自文库一定的培养
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策 即公司培养
专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技
术水平的人才 综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识 有较高管理水
公司建立“统分结合”的人才培养体系 职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人
根据公司《培训管理制度》 凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部
长短期培训 但必须与公司签订相应的培训协议 凡拒不签署培训协议的 公司将不在作为
为了适应不同岗位的需要 结合员工的职业生涯发展规划 公司对战略人才采用下列两种培
对于复合型经营管理人才 公司采取宽口径培养模式 即采用 轮岗工作 不同系统挂
职锻炼 不同部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
6、轮岗人员的管理 部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。
为了满足公司高级岗位所必必威咨询须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力 凡列入公
司“精鹰计划”的公司战略人才 根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师
并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作
理、营销副总经理、工程副总经理 人才 所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司
不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、
成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部 针对上述
长短期培调 但必须与公司签订相应的培训协议 凡拒不签署协议的 公司将不再作为公司
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等
1、轮岗目的 由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理 公司运营副总经
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估 在是评估过程中
凡不配合评估工作的个人 人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
当公司出现岗位空缺时 将优先从公司战略人才库中选拔适合人选 战略人才库中没有合适
第三十五条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责 报公司批准后执行。
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》 对列入“雏鹰计划”的人员进行
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的
才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施 人力资源部作为公司组织协调部门负责
人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
本管理办法由以下几个方面组成 战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培
根据公司《培训管理制度》 凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部
长短期培训 但必须与公司签订相应的培训协议 凡拒不签署培训协议的 公司将不在作为
第二部分 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外
建立和完善公司人才培养机制 通过制定有效的人才培养与开发计划 合理地挖掘、开发、
培养公司战略后备人才队伍 建立我们公司的人才梯队 为公司的可持续发展提供智力资本
坚持“内部培养为主 外部培养为辅”的培养原则 并采取“滚动进出”的方式进行循环培
凡淘汰过程中 未能达到本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公
司签订培训协议的。或未能达到本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员 仍有机会再次进入公司战略人才培养计划 但第二
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》 对列入“飞计划”的人员进行培
1、轮岗目的 由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员 所欲其岗位轮换的目的主要是使
根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部
长短期培训 但必须与公司签订相应的培训协议 凡拒不签署协议的 公司将不再作为公司
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》 对列入“飞计划”的人员进行培
1、轮岗目的 由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才
对于公司战略人才 首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单 然后由总
对于业务/管理型专才。强调又红又专 在业务线和管理线上深度培养。公司采取用**叉培
养模式 即采用 业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养
为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的
4、轮岗周期 轮岗周期原则上分为三个月和六个月 具体轮岗时间由各单位根据实际情况
凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必
