“航帆计划”围绕人才选用、人才培养两大维度，扎实推进组织管理干部体系化建设，为企业创新发展注入了强劲动力。
近年来，万声通讯实业有限公司（以下简称“万声通讯”）处于业务快速发展的关键阶段。随着各分公司持续扩编，目前，全国已设立近30家分中心，员工总数突破万人。然而，团队规模迅速扩张，业务发展势头迅猛，对组织干部人才数量与质量提出了较高挑战。
基于此，面向干部及后备人才的“航帆计划”应运而生，旨在为业务发展构建坚实的干部人才梯队。为确保培养成效与持续性，项目组从集团层面整体规划，制定了“奇数年盘点、偶数年培养”的人才发展策略，迈出了干部人才管理体系化建设的关键一步。
遵循“先盘点、后培养”的机制，项目组为精准把握干部人才队伍的能力现状，依托公司数字化人才管理平台，从干部数据“初始化”入手，开展团队能力诊断，并洞察各级干部的培养与发展需求。随后，借助综合测评手段形成“一图两库”——人才九宫格、高潜人才库、后备人才库，对各级干部展开系统化培养，确保干部序列人才稳定供应。
自2021年开始，项目组借助在线学习平台启动管理梯队人才盘点工作，以获取数字化的人才账本，为人才培养提供针对性的管理与发展建议。
此后，秉持“先盘后育”的原则，项目组不断跟踪和累积各级管理干部在能力、潜力、业绩等方面的数据，持续优化人才评估结果；同时，积极运营干部后备人才池，推动高潜干部人才快速发展。
2024年，集团再次进入偶数年的人才培养阶段。项目组系统梳理了数量盘点与质量盘点结果，并据此制定“选、育、用、留”一体化干部培养体系，强调“战训一体化”策略，完善人才评估机制，促使人才发展推动组织战略目标落地。
在具体的人才盘点工作中，项目组将其划分为七个关键步骤，依次为启动会、人才标准访谈、中层线上测评实施、项目阶段汇报、高基层线上测评实施、人才校准会以及人才盘点汇报，以期为培养阶段提供准确、清晰的指引。在此过程中，项目组还综合运用各类评估工具，进一步明确培养内容与方向。
360°行为评估面向各级管理者，项目组开展了多序列、多层级、多角色的行为评估，实时显示同组评价排名，并强制分布分数结果，形成以发展为目标的评估报告，为人才培养提供直接抓手。
进入培养阶段，项目组开发了学习闭环模型，并面向各级管理者制定个性化学习计划，实现全面而精准的培养；同时，坚持学以致用原则，利用“揭榜挂帅”机制激发学员管理潜能。为确保学习成果有效落地，项目组还鼓励学员在学习之时兼顾经验沉淀，并设置多导师全面辅导，以解决后顾之忧。
为确保此次培训效果，项目组创新设计了“七剑下天山”学习闭环模型。该模型将学习过程划分为预训学习、课程培训、翻转学习、行动方案、实践应用、阶段复盘、反馈补充的七个循环必威官方入口阶段，坚持“以学员为中心”实现学用转化。
基于干部素质能力模型及测评结果，项目组分别制定了后备人才培育（航系列）和在职管理人才提升计划（帆系列）。其中，前者重点在于培养后备人才的综合管理能力，而后者则更加注重个性化发展。
为增加学习的趣味性和互动性，项目组还针对各系列分别设计了游戏化学习地图——通过预设不同的游戏背景，为学员提供情景化的闯关路径，以激发他们的好奇心和团队胜负欲。
在培养过程中，项目组严格遵循“7—2—1”学习法则，强调“学中做”的实践理念，旨在提升管理干部的问题解决能力。为此，项目组通过设置实践课题，引入“揭榜挂帅”机制，对不同课题设定相应分值，并将课题解决情况与干部评价紧密挂钩，确保选拔出“想干事、会干事、能干成事”的管理人才。
在此前开展人才盘点与调研的过程中，项目组发现学员普遍存在管理语言不统一、管理基础不扎实的问题。为此，项目组除了推动学员依据学习地图强化相应能力以外，决定增设两条辅助学习线，综合提升学员的管理素养与水平。
夯实管理基础通过对所有学员开展管理基础知识大检测，以摸清他们的真实管理水平。
沉淀经验与案例项目组要求学员在触达业务一线、向管理导师学习的过程中，对管理场景进行剖析并萃取提炼，沉淀相应的知识与经验，在强化学员管理能力的同时为后续管理人才培养工作提供宝贵的学习资源。
此次项目为每位学员配备了班导以及业务与管理双导师，多方合力确保学员得到全方位的指导和支持。
在岗业务导师需深度参与项目，全面了解项目设计及预期产出。业务导师将在学员在岗期间进行贴身观察与辅导，并根据学员学习与实践情况，提供量身定制的资源支持。
管理导师根据学员所在班级进行匹配。现任高管将担任领航班和远航班的管理导师，而领航班和远航班的学员则通过导师转身任务，担任下一层级启航班学员的管理导师。管理导师根据个人擅长的模块，为学员提供课题/专题实训赋能。
班导主要负责提供全方位的学习服务督促和跟进，了解学员的成长情况，并为其答疑解惑。
科学的运营管理，能够有效提升培训质量，激发员工学习动力。对此，项目组引入高层支持，明确相关方责任，并制定标准化管理机制，推动干部人才队伍能力跃升并与组织同频共进。
设计规划阶段人力资源总监在高管的指导下，带领团队明确了项目目标与实施节奏。
人才盘点环节高管们与专家紧密合作，共同梳理出各级管理者画像，并据此形成素质能力模型。人才测评结束后，相关专家在高管的支持下组织人才校准会，各部司一把手积极响应并参与研讨，为人才培养提供了有效反馈。
实施集训时期进入项目实施阶段，董事长和总经理亲自出席启动会并发表致辞，为项目指明了清晰方向。随后，高管们担任管理导师，悉心指导和赋能学员，确保有效传承管理意识并提升学员管理能力。
总结与评估阶段项目组每月总结汇报时，各部司一把手密切关注学员学习状态，为他们提供全方位的资源支持。在评估阶段，高管们担任面试官、评审官，以专业的视角为学员提供发展建议和指导，全力推动其快速成长。
为推动学习成果落实到位，项目组一一明确各方责任，推动组织打造并优化人才培育环境。在此过程中，项目组发挥牵头指导作用，积极提供标准化工具与方法指导，以及丰富的学习资源与竞比展示平台。各部门领导则主要负责为学员提供实践任务和场景，以及辅导反馈，确保集团发展与部门人才培育相辅相成、相互促进。学员作为责任主体，更需明晰自身学习任务。
标准化的培训运营与管理，是人才培养工作的重要一环。因此，项目组设计了完善的运营管理机制。一是拟定并发布学员手册、班主任手册以及导师手册，为参与项目的各相关方提供清晰指导。二是面向导师和学员采用积分管理办法，通过积分制激励大家积极参与和持续进步。三是制定评优及淘汰管理办法，从学习力、组织贡献、能力提升等多个维度对学员进行全面评价，对无法跟上进度的学员适时进行淘汰，以确保管理干部及后备人才队伍的学习动力和锐气。
人才作为组织发展的核心驱动力，始终是万声通讯追求人力资本增值创值的重点。此次人才发展项目作为公司近年来的关键项目之一，已取得良好成效。围绕人才选用、人才培养两大维度，该项目扎实推进管理干部体系化建设，为企业创新发展注入了强劲动力。
